С какими задачами приходят ваши клиенты?
Наш основной профиль — это защита от субсидиарной ответственности. Но к нам приходят и должники, и кредиторы. В этом смысле практика примерно сбалансирована. У одних задача защититься, у других — взыскать. Но и там, и там речь в конечном счёте идёт о деньгах, активах, контроле и рисках.
Очень много запросов связано с дебиторкой. Например, у компании есть долг контрагента. Формально можно получить судебный акт, исполнительный лист, направить его приставам и считать, что вопрос закрыт. Но если цель реально вернуть деньги, а не просто поставить галочку, нужно смотреть глубже.
В строительстве, например, мы часто видим ситуации, когда компания получила контрактов почти на миллиард и начала банкротиться. Ты в неё приходишь, например, как арбитражный управляющий, а у неё из активов два экскаватора. Все денежные средства ушли по субподрядчикам, техническим компаниям и так далее. Это стандартная схема в рамках недобросовестного поведения. И если кредитор видит только саму компанию, он может решить, что взыскивать нечего. Но если правильно разобрать структуру, можно выйти на контролирующих лиц, бенефециаров, сделки, активы, связанные компании.
То же самое в спорах с директорами. Иногда снаружи кажется, что это просто неудачный бизнес-проект. А потом начинаешь смотреть документы и видишь, что деньги уходили на аффилированных подрядчиков, работы не подтверждены, управленческие решения правильно не оформлены, экономического обоснования этим решениям нет.
Банкротство исторически воспринималось «серой» процедурой. Сколько в этом правды?
Если брать 2010-е годы и раньше, у многих банкротство ассоциировалось с чем-то закрытым, серым, криминальным. По мнению общественности, этим занимались людьми со специфическими способами решения вопросов. Но вопрос не в том, хорошо это или плохо. Есть способы решения задач этичные и неэтичные. Мы, разумеется, только за этичные способы в рамках действующего законодательства.
Сейчас общий тренд, который я вижу, — это публичность и обеление и открытость. Юридические вопросы для бизнеса носят достаточно интимный характер. Для того чтобы клиент начал тебе доверять, у тебя должна быть репутация, понятный бэкграунд, понятная команда, понятные результаты. Клиент не хочет доверять свой вопрос людям, лица которых он даже не видит.
Банкротство остается сложным и тяжёлым процессом, потому что сама философия банкротства предполагает, что клиент в любом случае что-то потеряет. Потеряет он больше или меньше, зависит уже от той банкротной команды, которая занимается его проектом.
Но если юрист говорит, что он всё решит и всё будет на 100% так, как хочет клиент, я бы на месте клиента от таких людей сразу отказывался. Здесь невозможно честно гарантировать результат. Можно оценить перспективы. Можно выстроить стратегию. Можно снизить потери. Можно повысить вероятность взыскания. Можно защитить активы. Но обещать, что всё будет сделано на 100%, нельзя.
Должен ли штатный юрист обладать знаниями по банкротству?
Штатные юристы знают компанию, документы, внутренние процессы, историю отношений с контрагентами. Это важная функция. Но штатный юрист не может и не должен знать всё, если банкротство не является его ежедневной специализацией.
Его задача — диагностировать проблему, вовремя увидеть риск, понять, что ситуация выходит за рамки обычного сопровождения. А решать такие задачи должны уже отдельные профильные команды.
В банкротстве важен не только закон. Важны арбитражные управляющие, кредиторы, поведение судов, государства, процессуальная тактика, работа с доказательствами, субсидиарная ответственность, уголовно-правовые риски, финансовые модели, отраслевые особенности бизнеса.
И в рамках этого процесса ты постоянно вынужден крутиться. Ты должен корректировать изначальный план, менять стратегию под практику, которая развивается прямо во время процедуры. Мы можем входить в проект с одними правилами, а на выходе правила могут быть совершенно иными.
Поэтому я бы сказал так: штатный юрист нужен. Но в банкротстве он должен работать в связке с узкопрофильной командой.
Чего опасаться при выборе юристов по банкротству?
Первый фильтр очень простой. Как было сказано ранее, если юрист говорит, что он всё решит и результат будет на 100% таким, как хочет клиент, с такими людьми не следует продолжать взаимодействие.
Второй момент — хороший банкротный юрист должен мыслить стратегически. На месте клиента я бы сразу спрашивал: к какой точке мы должны прийти через полтора-два года? Потому что полтора-два года — это нормальный горизонт планирования для банкротной процедуры.
Третий момент — нужно смотреть не только на презентацию юристов, но и на их реальный бэкграунд. В банкротстве это особенно важно, потому что рынок узкий и профессиональная репутация быстро считывается. Я бы смотрел профильные рейтинги и конкретные кейсы: есть ли команда в «Право-300» именно в банкротстве, отмечена ли в рейтингах «Коммерсантъ», ProБанкротство, «Эксперты права», есть ли у юристов индивидуальные рекомендации, были ли сложные проекты, которые повлияли на практику или получили профессиональное признание.
Важно смотреть не просто на красивую формулировку «мы занимаемся банкротством», а на то, какие дела команда реально вела и каких результатов добивалась.
И ещё, юрист должен уметь переводить с юридического на русский. Я сам с этим работаю, потому что мы часто говорим на языке, понятном нам самим, но непонятном клиенту. А клиент не хочет слышать бесконечные ссылки на нормы или юридические термины. Он хочет понимать, что будет с его деньгами, активами, компанией, репутацией и рисками.
В чём конкретно заключается работа банкротных юристов?
Первая задача — понять, какую бизнес-задачу решает клиент. Юридическая цель волнует клиента в меньшей степени. Его волнует итоговая цифра: сколько он потеряет, сколько сможет вернуть, какие активы сохранит, какие риски снимет.
Наша работа начинается с того, что мы погружаемся в ситуацию. Не только в текущий спор, а в историю компании, её документы, судебную историю, взаимоотношения с контрагентами, структуру активов, финансовую модель.
Иногда уже в судебной истории компании можно найти вещи, которые помогают защищать клиента или показывают его слабые места. Это может быть оценка каких-то фактов, старые судебные акты, документы, позиции, которые можно использовать.
Дальше мы определяем главную точку. Например, мы понимаем, что основной спор будет о субсидиарной ответственности. Тогда мы начинаем думать, какие факты нам нужны, какие документы нужны, какие обстоятельства суд должен оценить, что может усилить позицию клиента.
Некоторые дела требуют создания сложной судебной стратегии. Это когда ты ведешь не один процесс, а выстраиваешь систему нескольких связанных процессов. Например, в рамках банкротного дела можно вести несколько обособленных споров: по сделкам, по разногласиям, по документам, по требованиям кредиторов. И в этих спорах можно получить те формулировки и ту оценку доказательств, которые потом будут важны в основном споре. То есть ты собираешь необходимые элементы для главного судебного процесса в рамках других судебных процессов.
Мы можем завалить оппонентов документами. Можем, условно говоря, где-то игнорировать требования оппонентов, чтобы вопрос оставался подвисшим в воздухе. Иногда активное действие — это инструмент. Иногда молчание — тоже инструмент. Всё зависит от задачи.
Но это рискованная работа. Если ты получаешь не ту оценку суда, которая тебе нужна, это может ухудшить положение клиента. Поэтому выстраивание сложных судебный стратегий требует опыта и понимания, где можно рисковать, а где нельзя.
Почему NERRA занимается только банкротством?
Есть такая фраза: стабильность — это признак мастерства. У нас бутиковая юридическая компания с узкой специализацией на банкротстве и связанных с ним спорах. Я сознательно не хочу превращать компанию в универсальную юридическую фабрику.
Если ты действительно хочешь быть сильным в банкротстве, ты должен всё своё рабочее время, весь опыт и всю практику направлять именно в эту специализацию.
NERRA регулярно отмечается в профильных рейтингах «Право-300», «Коммерсантъ», ProБанкротство, «Эксперты права», в 2025 году компания была рекомендована Wealth Navigator. В 2024 году наши юристы стали победителями премии «Самые значимые кейсы в области банкротства». Для меня это важно не как формальная регалия, а как подтверждение того, что из года в год мы остаёмся в рынке и не теряем темп.
У нас есть дела, которые не просто закончились хорошим результатом для клиента, а повлияли на судебную практику. Это особенно приятно, когда твое упорство и уверенность в правильности юридического мышления оценивается высшими судебными инстанциями.
И здесь очень важна команда. У нас команда сплочённая и постоянная, текучки нет. Ребята молодые, активные, в определённой степени энтузиасты и мечтатели. Я уверен в их профессионализме и экспертности. Порой возникают ситуации, когда юристы из моей команды по конкретным вопросам понимают и знают больше меня, просто потому что через них проходит больший объём информации, они успевают её обрабатывать и пропускать через себя.
Для меня это не проблема, а наоборот показатель сильной команды. Они хотят делать чуть-чуть больше, чтобы человеку, который является клиентом, было лучше. Иногда из одного маленького вопроса у нас разрастается целый пласт направлений, которые мы начинаем делать и разрабатывать, даже если это идёт в ущерб нашим изначальным расценкам.
Я вообще считаю, что человека во многом определяет его ремесло. На сегодня, моим стало банкротство.
Что вы посоветовали бы вашим клиентам сделать до возникновения кризиса?
Сейчас бизнесу важно проверить не только кредиторскую, но и дебиторскую задолженность. Надо разделить её на проблемную и непроблемную и заняться проблемной прямо сейчас, потому что через год-два это может стать проблемой уже не только для компании, но и для её руководителя.
Там, где есть долги, всегда есть риск претензий не только в гражданской, но и в уголовно-правовой плоскости. При этом сам факт долга ещё не означает, что человек деньги вывел, украл или недобросовестно ими распорядился. Но если директор не может показать экономическую логику своих решений, риски резко возрастают.
Сегодня суды всё чаще смотрят не только на очевидный вывод денег, а на обычную хозяйственную деятельность: почему выбрали этого контрагента, почему перечислили аванс, почему поверили в план выхода из кризиса, почему не взыскали долг вовремя. То есть суд сегодня все больше волнует именно процесс принятия решения.
При этом круг ответственных лиц расширяется. Если раньше в фокусе был генеральный директор и юридический собственник, то теперь за деловое решение могут отвечать фактические бенефициары, финансовые директора, главные бухгалтеры, руководители отделов и даже руководители проектов.
Что будет происходить дальше на рынке?
Я думаю, банкротство, как инструмент и процесс, будет оставаться востребованным всегда. Пока есть экономика, есть циклы жизни бизнеса. Пока есть долги, активы, кредиторы и должники, будет банкротство.
При этом государство, на мой взгляд, будет продолжать двигаться в сторону реабилитационного подхода. То есть идея в том, чтобы банкротство было не только ликвидацией, но и способом восстановить платёжеспособность, привлечь финансирование, сохранить бизнес, если его можно сохранить.
Но на практике банкротство всё ещё чаще работает либо как механизм ликвидации, либо как инструмент решения конкретных задач клиента, в зависимости от того, на какой стороне он находится.
Отдельная проблема — институт арбитражных управляющих. Если мы хотим, чтобы банкротство стало действительно реабилитационной процедурой, арбитражный управляющий должен становиться не просто процессуальной фигурой, а настоящим антикризисным менеджером. Он должен понимать экономику предприятия, уметь работать с активами, кредиторами, финансированием, планом восстановления. Тут также необходима поддержка законодателя, чтобы арбитражный управляющий чувствовал себя защищенным и мог быть по настоящему независимым от воли иных участников дела о банкротстве. Надеюсь, мы к этому придем.
Что точно будет усиливаться, так это внимание к персональной ответственности. Суды всё обращают внимание на действия директоров, бенефициаров, финансовых директоров, фактических контролирующих лиц. Бизнесу придётся привыкнуть к тому, что управленческое решение должно быть не только принято, но и объяснено, оформлено, подтверждено документами.
С учетом текущих экономических реалий, будет расти и значение работы с дебиторкой. Потому что когда денег в экономике меньше, все начинают внимательнее изучать, кто кому должен. И задолженность, которую раньше можно было годами держать на балансе, сейчас становится источником риска.
Какую главную ошибку совершают клиенты до того, как приходят к банкротным юристам?
Главная ошибка в том, что приходят слишком поздно.
Отсюда возникают проблемы с объективной датой банкротства. Если компания уже фактически была в кризисе, но продолжала принимать на себя обязательства, платить одним кредиторам, не платить другим, заключать новые сделки, то потом всё это может оцениваться очень критично для руководителя. И вопрос будет уже не в том, хотел директор хорошего или плохого, а в том, может ли он документально объяснить свои действия.
Часто мы фактически исправляем ошибки, которые были допущены раньше: штатными юристами, бухгалтерией, финансовым блоком, менеджментом. Не потому что они плохие специалисты, а потому что они не всегда видят банкротные последствия своих решений. Для них это текущая операционная работа, а для суда через год-два это может стать доказательством недобросовестности или неразумности.
То же самое в уголовной плоскости. Там очень важно правильно показать экономическую составляющую, а именно что предприятие реально работало, деньги тратились по целевому назначению, каждый рубль можно объяснить, не было вывода активов. Но если в моменте документы не собирались, если решения не фиксировались, если нет нормальной управленческой ретроспективы, потом защищаться гораздо сложнее.
Поэтому лучшая защита в банкротстве и субсидиарной ответственности начинается не в суде. Она начинается в момент, когда бизнес ещё работает: когда проверяются контрагенты, оформляются решения, контролируется дебиторка, ведется переписка, фиксируется экономическая логика действий директора. Если этого нет, банкротный юрист всё равно может работать, но он уже работает с последствиями ошибок, которые можно было не допустить.
Что конкретно должен сделать собственник, директор или инвестор после прочтения этого интервью?
Я бы начал с трёх простых вещей.
Первое — проверить дебиторскую задолженность. Разделить её на проблемную и непроблемную. Посмотреть, какие долги просужены, какие нет, где есть исполнительные листы, где есть банкротство, где пропущены сроки, где нужно срочно действовать.
Второе — проверить крупных контрагентов. Особенно тех, кому перечислялись авансы, с кем есть долгие подрядные отношения, кто выполняет значимый объём работ или получает существенные суммы. Поставить таких контрагентов на систематический мониторинг.
Третье — посмотреть, как в компании оформляются управленческие решения. Есть ли документы, которые объясняют, почему директор выбрал именно это решение. Есть ли протоколы, служебные записки, финансовые расчёты, переписка, отчёты о проверке контрагентов.
Но главное — не ждите, пока проблема станет судебной. В банкротстве и субсидиарной ответственности лучшая защита формируется до спора. Когда спор уже начался, работать можно, но часть возможностей может быть потеряна.